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LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL RETAIL EN EL ÚLTIMO AÑO

El sector del retail se tuvo que adaptar el año anterior a consecuencia de la pandemia. Los nuevos hábitos de compra, la seguridad, la digitalización, la sostenibilidad, el respeto por el medio ambiente o la importancia de la experiencia como criterio de valor son los drivers del negocio de retail. Aquí analizamos las grandes enseñanzas que nos dejó un año de confinamiento.

Lecciones aprendidas

El dinamismo a la hora de adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor y la capacidad de colaborar entre todos los actores del comercio han sido algunas de las lecciones aprendidas por los retailers durante la pandemia. Han aplicado una multitud de iniciativas, las primeras de ellas destinadas a la seguridad de clientes y empleados.

Flexibilidad y dinamismo

La flexibilidad es una actitud que pervivirá. “Organizamos un punto de click & collect para que el cliente que no pudiera entrar en la tienda pudiera recoger el pedido y establecimos un sistema de cita previa en función de la normativa de cada comunidad autónoma.

Reaccionamos con agilidad para adaptarnos día a día a la nueva realidad”, explicó Juan Sevillano director de desarrollo en Leroy Merlin, una multinacional francesa especializada en bricolaje, construcción, decoración y jardinería  La compañía puso en marcha en tres días un servicio de venta telefónica, que se mantiene actualmente y registra una facturación semejante a la de la página web. Se redimensionó todo lo relacionado con la atención al cliente, realizando importantes mejoras. Por último, se utilizaron muchas tiendas como almacenes de última milla. “Teníamos establecimientos llenos de productos y, en cambio, los almacenes empezaban a escasear, lo que nos obligó a implementar un sistema rápido que nos permitiera sacar productos de las tiendas en las que estaban e intentar atender al cliente”.

El cliente ha cambiado sus hábitos de compra y su mix de productos Por su parte, Raúl Ramírez, director general de retail de Tendam (Grupo Cortefiel,  es una de las principales compañías europeas del sector moda en el segmento de las cadenas especializada), que opera en distintos segmentos de moda, ha trabajado sobre todo el fulfillment. “Hemos tenido que utilizar nuestras vías de omnicanalidad como un elemento de satisfacción de necesidades. 

Dentro de nuestra gama de servicios hay artículos que han pasado a ser esenciales cuando no lo eran. Ha habido que satisfacer una demanda no solo comercial, sino de primera necesidad, canalizada por un modelo digital que ha crecido exponencialmente. Donde se pudo, utilizamos estrategias como la reserva en tienda, usando los locales como almacenes más que como puntos de venta”. 

Nuevos consumidores

El cliente ha cambiado sus hábitos de compra y su mix de productos. Los consumidores son más racionales y se siente la presión del precio. Los entornos han cambiado y seguirán siendo importantes los conceptos de seguridad y salud, aunque las políticas tiendan a relajarse. Del mismo modo, los compradores han modificado su forma de relacionarse a través de una omnicanalidad que ha avanzado en un año lo que preveían alcanzar en 10, según explicó Ramírez.

“Las compañías hemos comprendido el valor y compromiso de nuestros equipos. Localizados en 50 países, hemos sido capaces de mantener productiva la cadena con diferentes regulaciones territoriales. Durante el confinamiento hemos lanzado tres marcas, algo que nos habría costado casi cinco años en un entorno pre Covid.

La capacidad de las compañías de adaptarse al entorno es lo que ha marcado la diferencia, la digitalización de todos los procesos y la forma de relacionarse con un cliente que ha cambiado para siempre”, expuso.

En lo que respecta a la restauración, el sector se ha tenido que adaptar casi día a día a los cambios en las restricciones y a la legislación estatal, autonómica y local. “Hemos tenido que improvisar de un día para otro. Debimos adaptar nuestros restaurantes y la forma de relacionarnos con nuestros clientes, así como ajustar nuestros locales de forma muy ágil a las necesidades de los nuevos canales de venta”, resaltó Julián Morón, Director de desarrollo Casual Brands Group prevé abrir 30 establecimientos este año y ha tenido que hacer un cambio en los proyectos de las obras para introducir estos nuevos canales de delivery y click & collect, que han supuesto un cambio radical en la forma de relacionarse con los clientes.

Los centros comerciales se han visto involucrados en este  proceso, al que se han tenido que adaptar de forma acelerada.

“Los nuevos canales de venta en el mundo de la restauración se van a equilibrar, pero no son algo que ha aparecido de repente. Estos modelos simplemente han experimentado una consolidación, cuando esperábamos que tardarían 10 años en alcanzar el nivel que han logrado en dos”, expuso Julián Morón. De la misma forma, las terrazas se han convertido en un punto crítico a la hora de adaptar los establecimientos existentes. Igualmente, en todos los locales la prioridad a corto plazo es adaptarse a la digitalización que ha conllevado la pandemia.

Un sector como la restauración, que vive de la experiencia, tiene aún más cuidado al trasladar esta relación con los clientes al mundo digital, que tiene sus condicionantes. Lo que Morón sí esperó es que poco a poco se vayan levantando las restricciones anti Covd y que los usuarios puedan recuperar una experiencia de ocio y consumo en restaurantes más tradicional, añadido todo lo aprendido durante este tiempo. 

Esto también está transformando la relación entre propietarios y operadores. Entre todos se ha establecido una comunicación muy buena. Se ha puesto en valor la importancia de establecer un canal de información y de compartir las dificultades de unos y otros. “Hay que buscar soluciones porque lo que nos interesa es el medio plazo. Áreas como el departamento de desarrollo han tenido una actividad importante para tratar de buscar conciliación en cada uno de los casos”, señaló Juan Sevillano. 

Ventas y afluencias

En este contexto, las ventas y las afluencias se han visto muy afectadas. En el sector de la restauración, el comportamiento ha sido asimétrico. Cada administración local ha adaptado las restricciones a los distintos momentos y en algunas zonas, por las limitaciones horarias y de aforos, el grado de recuperación es bajo. Otros territorios han recobrado poco a poco las ventas.

Por tipología, los locales en calles en zonas históricas y centros urbanos están sufriendo mucho, porque dependen más del atractivo turístico. “Son las más dañadas y las que tienen peores visos de normalización”, lamentó Julián Morón. “La recuperación también está siendo complicada en centros comerciales, ya que las restricciones han limitado las afluencias. Pero hay una venta añadida por parte del delivery, que tenemos que integrar y que nos puede dar el potencial para recuperar antes las cifras previas a la pandemia”, matizó. En este contexto, el formato de drive thru es el que se ha visto más recuperado.

Integración de canales

La clave es cómo los canales se han integrado en las raíces del consumidor. “Esto nos ha llevado a cambiar nuestra experiencia en el punto de venta. Las marcas y los centros comerciales tenemos que replantearnos nuestro futuro más cercano. Nosotros prevemos tasas de crecimiento en términos comparables del 40% en los próximos dos años”, avanzó el directivo. La compañía tampoco renuncia a la expansión de las tiendas físicas y tiene previstas más de 40 aperturas. Durante la pandemia, ha realizado casi 30 inauguraciones. “El mapa de expansión territorial sigue igual, lo que ha cambiado es cómo va a ser ese local”, puntualizó.

“Estamos hablando de tiendas utilizadas como hub, donde la necesidad de espacio físico se reduce a logístico, que gana peso por la omnicanalidad. La expansión no se va a frenar sino a transformar”. Leroy Merlin experimentó una caída del 85% en un inicio, con las tiendas cerradas. Se produjo un movimiento hacia la venta online y el canal telefónico, que permitió sostener un 15% de la cifra de ventas.

Gestión de la logística

Otra de las cuestiones candentes es la gestión de las devoluciones, cuya tasa es mayor en el e-commerce. Depende también de la capilaridad y la cadena de suministro implantada en la empresa, recordó Raúl Ramírez. Tendam ha desarrollado puntos de recepción y redistribución automática de mercancías. De esta forma, los costes de la devolución quedan enterrados en una mejor predicción de la cadena de compra a la hora de mandar a puntos de venta surtidos con una cadena de suministro más analítica, con un modelo de inteligencia artificial más predictiva. La omnicanalidad ha obligado a incluir elementos predictivos de demanda, ajustándose a los pedidos de forma que el proceso sea mucho más rentable. En restauración, por la inmediatez de la logística del pedido y la entrega, se crea un problema de rentabilidad.

Es una venta obligatoria para adaptarse al nuevo entorno, pero plantea retos a tratar dentro del sector. Hay centros que ya están creando plataformas propias para ayudar a los operadores, conscientes de que es complicado mantener los niveles de coste de la logística de esta forma de venta. “La capilaridad es esencial. Algunas de las devoluciones vienen por la necesidad del cliente de tener una compra más asistida. La venta telefónica ha abierto un canal en el que el usuario se siente muy cómodo para resolver algunas dudas sabiendo que le atiende un vendedor experto”, comentó Juan Sevillano.

Lazos emocionales más fuertes

Las compañías han aprovechado para adaptarse a un nuevo consumidor. “A corto y medio plazo hay un cliente más previsor, que valora más la estabilidad y la seguridad. Su compra es racional y menos impulsiva. A medida que la situación se estabilice, este cliente volverá a la emocionalidad. A largo plazo, la pandemia nos ha enseñado a apostar por una cultura del bienestar”, continuó. Otro valor que se ha desarrollado es el respeto por la sostenibilidad. Es una tendencia que va a marcar las estrategias del futuro. “Las marcas debemos crear lazos emocionales más fuertes, con un producto más adecuado a sus experiencias. La gente quiere bienes más transversales que aglutinen esa realidad social que el Covid ha puesto sobre la mesa. Hay un cliente mucho más inconformista”, señaló. Las marcas deben crear lazos emocionales mucho más fuertes Raúl Ramírez hizo un llamamiento a innovar en cuestiones como meter gameficación en el retail, porque el acto de compra es una experiencia que requiere de unos impulsos.

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